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De PME à ETI : surmonter l'obstacle de l'attractivité RH

La France compte 4 millions de TPE et PME et peu d’entreprises de taille intermédiaire (ETI). Différents facteurs, bien identifiés, expliquent cet état de fait. Parmi eux, l’obstacle de l’attractivité RH mérite des précisions et un travail de fond. Ci-après les conseils de Thomas Chardin, dirigeant fondateur de Parlons RH.

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Portrait de Thomas Chardin

Il y a une pénurie d’envie. Tant qu’une entreprise pensera qu’il suffit de diffuser une offre d’emploi pour générer des candidatures, elle ne résoudra pas son problème.

Thomas Chardin — Dirigeant fondateur de Parlons RH

En 2020, le Gouvernement lançait la Stratégie Nation ETI pour mettre en avant le rôle structurant des ETI (5 800 selon la cartographie 2021 du METI) dans l'économie française. Et de fait, c’est une catégorie qui pèse : elle représente environ 25 % des effectifs salariés, génère 30 % du chiffre d’affaires, 29 % des investissements et 26 % de la valeur ajoutée de l’ensemble des entreprises. 

21 ans en moyenne pour devenir une ETI

Le poids et le dynamisme de ce type d’entreprise ne peut qu’amener à souhaiter que leur nombre croisse. Comment expliquer que des 4 millions de TPE et PME présentes en France, on ne voit pas naître plus d’ETI ? Parce qu’il faut du temps, en moyenne 21 ans pour devenir une ETI (cf cartographie METI) et surmonter des obstacles structurels : moindre capacité d’auto-financement, fiscalité plus lourde et complexe, manque d’infrastructures, manque d’accompagnement des dirigeants…

S’y ajoute un autre obstacle relevé récemment par Bpifrance : 83 % des PME-ETI rencontrent des difficultés de recrutement ; 72 % pensent que ces difficultés constituent un frein à leur croissance, et 46 % ont des difficultés fréquentes avec un impact négatif réel sur le développement de leur chiffre d’affaires (consulter l’étude).

Des difficultés de recrutement… ou d’attractivité RH ?

Ces difficultés s’expliquent par un manque d’attractivité des emplois et des structures qui les proposent. Celles-ci ne le perçoivent pas, du fait d’une analyse un peu superficielle, comme l’explique Thomas Chardin, dirigeant fondateur de Parlons RH. « Les PME évoquent souvent des difficultés de recrutement, pas d’attractivité. C’est un paradoxe intéressant qui permet de relever que, pour les entreprises, le problème se loge du côté des candidats, du marché de l’emploi ou encore de Pôle emploi. Or, il n’y a pas de problème d’offres de compétences, ni de pénurie de talents : il y a encore plusieurs millions de personnes sur le marché de l’emploi. Il y a une pénurie d’envie. Tant qu’une entreprise pensera qu’il suffit de diffuser une offre d’emploi pour générer des candidatures, elle ne résoudra pas son problème ».

L’offre d’emploi : plus qu’un descriptif du poste

« C’est un beau pléonasme que de dire qu’il faut être intéressant pour un candidat pour attirer… un candidat. Il convient de proposer une vision, du sens, une qualité de vie, une dynamique de travail, des perspectives de carrière, détaille Thomas Chardin. Coté sens et engagement, les PME ont beaucoup de choses à faire valoir : la qualité du lien social y est meilleure que dans les grands groupes ; le salarié y perçoit plus aisément son utilité et son apport au collectif ; il y a une manière de faire très pragmatique. Ces éléments ne sont pas assez mis en avant par les PME lorsqu’elles communiquent sur leurs postes à pourvoir et l’expérience de travail qu’elles proposent. ».

La PME face à sa marque employeur

Thomas Chardin insiste : « Sur la marque employeur, la PME doit lutter contre elle-même et une approche souvent très ROIste et court-termiste. Il faut une approche plus systémique en trois temps. D’abord intégrer que le monde a changé et en prendre conscience en profondeur. Ensuite organiser la réponse via un diagnostic de l’existant - ce qui est bien fait, mal fait dans le recrutement et la fidélisation des talents -, puis une projection sur 2 à 3 ans et ensuite un plan d’actions. Et enfin passer à la mise en œuvre du plan d’actions. En PME, les deux premières étapes sont souvent négligées. »

Les erreurs les plus fréquentes en matière de recrutement

« La première erreur est de décorréler le recrutement de la fidélisation. Le turn-over est très haut ? On l’accepte. De même on ne traite pas le désengagement moral ni l’absentéisme, qui pourtant progressent au sein des ETI. Il faut dépasser la marque recruteur et penser marque employeur, et donc aussi management, formation, QVT ou RSE. L’autre écueil est le manque de bon sens : on ne peut pas mettre en avant l’importance de la relation humaine et faire patienter un candidat 15 minutes sans lui proposer de s’asseoir ou un verre d’eau. »

« Deux autres erreurs fréquentes : négliger de répondre aux candidatures spontanées et sous-estimer sa réputation en ligne. 59 % des candidats abandonnent le process de recrutement au regard des informations collectées sur internet. Or, 83 % des candidats font cette recherche. La marque employeur, c’est le bifidus actif de votre business : ce qu’elle fait à l’intérieur se voit à l’extérieur ».

Grandir par la croissance externe pour acquérir des savoir-faire

La croissance externe constitue une autre réponse pour acquérir des savoir-faire et talents manquants en interne. Une réponse parfois appropriée mais qui requiert une analyse financière poussée au regard des fonds à engager et de la rentabilité de la cible notamment. Un accompagnement dédié est le plus souvent nécessaire.

Les ETI en France vs les autres pays

C’est un constat récurrent : la France compte peu d’ETI, comparé à ses voisins et l’écart ne cesserait de se creuser. Mais cette comparaison n’est pas évidente d’abord parce que cette catégorie n’a été créée en France qu’en 2008 et parce que l’ETI à la française par exemple ne recouvre pas complètement la définition du Mittelstand allemand (« ETI et Mittelstand allemand : deux notions au contenu très différent ! »). 

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