Classiquement, on distingue quatre finalités principales :
Dans les cinq à dix dernières années, « l’internationalisation, le renforcement des positions stratégiques et la digitalisation étaient les motivations les plus fréquentes des opérations de croissance externe, et les PME n’y dérogeaient pas » relève Elodie Le Gendre de Sevenstones, société de conseil en finance spécialisée dans l’accompagnement des entreprises familiales. S’il existait auparavant une opposition entre « ancienne économie » et « nouvelle économie », on constate désormais une interpénétration des métiers : la digitalisation touche tous les secteurs d’activité même l’industrie. « La crise sanitaire a accentué cette tendance. Ainsi on a vu beaucoup de grands groupes et de starts up se polliniser durant le confinement du printemps. La digitalisation s’est encore accélérée depuis le premier confinement, avec l’accroissement de l’usage massif des outils digitaux ».
Reste que près de deux tiers des fusions-acquisitions sont décevantes en termes de création de valeur. La raison ? Trop de focalisation sur les aspects financiers et trop peu de temps consacré à la réflexion sur les enjeux de compatibilité culturelle et l’intégration. « Il y a bien souvent une surévaluation des synergies potentielles et une mauvaise anticipation du post closing. Certaines questions essentielles, comme celles des talents à garder et à mobiliser dans le projet, du schéma d’intégration à privilégier ou encore des enjeux de coexistence de marques sont survolées, voire ignorées » déplore Elodie Le Gendre. Des erreurs fréquentes lors d’une première acquisition souvent corrigées dans les suivantes. « Il est très important d’identifier les caractéristiques intrinsèques de la structure cible » insiste l’experte, qui incite certes les sociétés candidates à une opération de croissance externe à procéder à une évaluation financière mais aussi à étudier en profondeur les critères extra financiers afin de disposer d’une analyse précise des forces et faiblesses de la cible et d’une feuille de route pour réussir l’acquisition.
Conséquence de la crise sanitaire, certaines entreprises fortement impactées peuvent être contraintes de se céder ou être désireuses d’être rachetées. Avec une épée de Damoclès : une valeur de rachat dérisoire. « Le bilan 2020 des entreprises n’est pas parlant. Pour beaucoup d’entre elles, 2020 est une année blanche. Pour bien négocier, la société cible doit être en mesure de présenter une rentabilité normative retraitée de l’impact de la crise sanitaire et de prouver sa résilience de la structure ». Pour cela il convient de remonter sur au moins 5 ans d’activité et d’englober l’ensemble des actifs matériels et immatériels dans l’appréciation de la valeur de l’entreprise : les outils de production, les savoir-faire, les brevets marques et les personnes clés...
C’est à cette condition qu’une entreprise désireuse d’en acquérir une autre sera en mesure de dépasser la seule vision de la « bonne affaire » et l’effet d’aubaine. « A l’heure actuelle, ceux qui délivrent le meilleur prix sont à nouveau les industriels comme en témoigne le dernier indice Argos, car ils sont en capacité d’articuler une prime stratégique pour les rachats d’entreprises qu’ils jugent prioritaires ».
Dans le contexte d’une crise qui a révélé la fragilité des supply chains internationalisées, l’importance de la relocalisation et la préservation des savoir-faire est un enjeu essentiel pour bien des grands groupes ou donneurs d’ordre (l’exemple d’Hermès qui s’inscrit dans cette stratégie depuis plusieurs années est en la matière très éclairant).
Une opération de croissance pour être réussie doit donc faire sens. C’est là la première des conditions. Le temps est un autre élément essentiel pour jauger de la réussite : temps nécessaire à l’intégration, au déploiement des synergies, à la création de valeur financière et humaine… « L’intégration prend souvent plus de temps que prévu. Deux ans sont en général nécessaires pour voir comment la greffe a pris et déployer toutes les potentialités d’une acquisition » estime Elodie Le Gendre qui insiste sur la nécessité d’impliquer les collaborateurs : « toute intégration engendre des peurs donc des mécanismes de résistance, notamment chez ceux qui appartiennent à la société cible. Or, intégration ne signifie pas obligatoirement suppression de postes, surtout entre PME ou entre PME et ETI ».
