Face à une situation de sous-performance ou de perte de valeur, qui nécessite un changement de modèle économique, on parle de retournement d’entreprise. Une définition générique qui gagne en lisibilité lorsque l’on s’intéresse à son évolution dans le temps. « Il y a 20 ans, un retournement visait une société ayant accumulé des pertes, lesquelles entamaient les fonds propres et la trésorerie, relate Xavier Bailly, président de l’Association pour le Retournement des Entreprises (ARE). La question était : y-a-t-il un potentiel de retournement opérationnel permettant un retour à la profitabilité et à terme une reconstitution des fonds propres ? Souvent, en plus d’actifs présents au bilan, les créances commerciales étaient libres. Il y avait assez peu d’injections au capital, mais souvent des plans de reprise “à la barre“ et pour l’essentiel le retournement concernait des pépites sous-exploitées et des belles endormies ».
À ces retournements face à des pertes accumulées ont succédé peu à peu les retournements pour rentabilité insuffisante : « la financiarisation croissante de l’économie a conduit à des retournements lorsque le business plan n’était pas tenu, d’où une sous-performance au regard de l’objectif et des liquidités moindres ».
Le retournement en 2024 ? Inspecter en profondeur la validité du modèle économique
La période actuelle apparait comme le troisième temps du retournement : « L’inflation, les taux d’intérêts en forte hausse, des marchés de la dette grippés et une moindre consommation font qu’il est difficile d’allonger la maturité des dettes. Chaque retournement doit s’accompagner d’une inspection de la validité du modèle économique au regard des contraintes de marché » avertit le président de l’ARE. Or, tous les secteurs d’activité ont été très chahutés, notamment par des ruptures d’approvisionnements et la hausse des prix de l’énergie. « Et les secteurs ultra favorisés pendant la crise sanitaire, par exemple la santé, sont eux-mêmes bouleversés avec un retour à une prudence attentive ». Ce questionnement plus fort, plus profond du modèle économique a fait naitre une exigence : « à la croissance en volume, paramètre essentiel il y a trois ans, s’ajoute un regard appuyé sur la croissance en prix et en marge ».
Ces retournements entrainent parfois des restructurations, des plans de sauvegarde de l’emploi ou des fermetures de sites, mais en faveur d’un « repositionnement sur un cœur de métier afin de régénérer le potentiel de croissance ».
« Briser des totems et travailler sur le périmètre existant, avec une notion de ressources contraintes, est difficile pour un management habitué à la croissance ». Cette difficulté à changer de logiciel fait que « dans un cas sur deux, l’équipe de direction change totalement ou partiellement, relève Xavier Bailly. Ce questionnement du modèle économique explique aussi le recours à des expertises multiples pour poser le bon diagnostic économique et financier et conduire à bien les projets. Des conseils opérationnels, financiers, des avocats spécialisés, des administrateurs et souvent des managers de transition, voire un Chief restructuring officer ». Une professionnalisation dont l’ARE, pluridisciplinaire, est le parfait emblème.
Définition d’un retournement réussi et place de la gestion de trésorerie
« Un retournement réussi se juge d’abord au regard de l’activité de l’entreprise. Lorsqu’il s’applique à une entreprise d’une certaine taille, à partir de la PME, il ne conduit que très rarement à la disparition de l’activité. En règle générale, 85% des emplois et activités sont maintenus. C’est un taux de succès élevé ». Outre ce critère, un retournement réussi tient à sa pérennité, qui se mesure de trois manières :
- des financements classiques, c’est-à-dire sans lien avec un plan de sauvegarde ou de continuation,
- une capacité à préserver des emplois, preuve qu’il n'y pas de gestion de la décroissance,
- un traitement des créanciers et actionnaires qui allie effort et retour de valeur.
« Ce sont les paramètres que nous appliquons au sein de l’ARE pour notre prix Ulysse, qui salue chaque année le meilleur retournement. La gestion de trésorerie est centrale parce qu’un retournement suppose de disposer de temps, relève Xavier Bailly. Pour étendre ce temps sans nuire aux autres parties prenantes, il importe de sécuriser et d’améliorer la prévision de cash. Le fait qu’en sortie de retournement, la montée en compétence interne sur la gestion du cash est très forte prouve son importance ».
Pour étendre le temps nécessaire à l’opération de retournement, la mise en place ou l’optimisation d’un programme d’affacturage – c’est à dire la cession par l’entreprise de ses créances commerciales à un établissement financier en échange d’un financement immédiat- est un outil très intéressant. D’autant, souligne Xavier Bailly, qu’« il a été peu utilisé pendant la période Covid du fait du soutien des mesures publiques et qu’il est peu cher, donc intéressant dans l’arbitrage du coût du financement ».
Zoom sur la synergie entre retournement et affacturage
« Le cash additionnel, qui est une bouffée d’oxygène, doit être affecté à de vraies solutions en faveur de la restructuration de l’entreprise et donc de sa pérennité » poursuit Michael Pilczer responsable affacturage restructuring au sein de La Banque Postale Leasing & Factoring, pour qui la synergie entre retournement et affacturage est à plusieurs niveaux. « L’affacturage représente pour l’entreprise cédante un gain de trésorerie pouvant atteindre deux mois de chiffre d’affaires en contrepartie d’une valeur qui autrement demeurerait “bloquée“ au bilan de l’entreprise. Il réduit aussi le risque de crédit si le contrat d’affacturage intègre l’assurance-crédit. C’est un point important car la défaillance clients demeure la première cause des difficultés financières des entreprises. Ensuite l’affacturage s’adapte aux besoins ».
C’est d’ailleurs à ce titre qu’il s’avère particulièrement bénéfique pour les entreprises en difficulté à la recherche d'un accès rapide à des liquidités, sans alourdir leur bilan par un endettement supplémentaire. « L’affacturage a un caractère auto-liquidatif : l’opération de crédit se dénoue avec l’encaissement du règlement des factures objets de l’avance de fonds ». Autre avantage, très intéressant en retournement : « l’externalisation auprès du factor du recouvrement et de l’encaissement permet de libérer des ressources pour contribuer au redressement opérationnel et commercial ». Enfin, dans un contexte de resserrement des financements, l’affacturage demeure accessible car la grille d’analyse repose notamment sur le poste clients et non sur la seule situation intrinsèque de l’entreprise : « la santé financière du cédant, souvent dégradée, est compensée par le poste clients généralement mesuré par “l’assurabilité“ des débiteurs (NDLR : la possibilité d’obtenir une garantie auprès d’un assureur-crédit sur les débiteurs) et la qualité intrinsèque des créances et des process du cédant qui définissent la “factorabilité“ ».
Une approche intéressante pour les PME et ETI, cœur des cibles des acteurs de l’affacturage : « en France, en 2022, environ 33 000 entreprises ont recours à ce financement en 2022 selon les chiffres de l’association française des sociétés financières*$. C’est peu, alors que l’affacturage est une solution à considérer dès que des tensions de trésorerie se font sentir. Quant aux entreprises en procédure amiable ou collective, l’offre demeurait extrêmement limitée. La solution d’affacturage restructuring de LBP LF est une alternative attractive avec une mise en place possible pendant la procédure. Y compris en amont de la définition du plan d’actions à mener par l’entreprise afin de se redresser. Elle peut même porter sur de l’affacturage confidentiel : les débiteurs concernés ne seront pas notifiés de la cession de créances, ce qui peut éviter des frictions dans la relation commerciale ». Avec cette offre, LBP LF entend poursuivre son engagement citoyen en soutenant les entreprises en difficultés. Et les accompagner avec une expertise « sur mesure » grâce à la proximité et la réactivité de ses équipes dédiées.
