5 avantages sous-estimés d’une cession d’entreprise familiale bien anticipée

Selon une étude de Bpifrance, 47 % des chefs d’entreprises familiales de 60-69 ans n’ont pas formalisé de plan de succession, 36 % pour les plus de 70 ans*$. Mais qu’entend-t-on par plan de succession ? Selon Hélène de Prévoisin, responsable des financements corporate et LBO*$ small caps, « un plan de succession doit adresser deux problématiques distinctes mais étroitement liées. D’abord la transmission capitalistique - qui peut être intéressé à racheter mon entreprise ? - et la transmission opérationnelle et managériale - qui peut me succéder à sa tête ? L’actionnaire-dirigeant en place est de prime abord le mieux placé pour répondre à cette question, d’autant que sa réponse peut éclairer sur la typologie du repreneur. »

• Un plan de succession bien anticipé donne au dirigeant bien plus de chances de trouver le “bon“ successeur, celui « qui sera le mieux placé pour assurer la pérennité de l’entreprise, qu’il soit au sein de sa famille ou non. L’anticipation permet une transmission managériale progressive et sans à-coup stratégique. Une piste possible pour une transition fluide est que le dirigeant prenne un poste de président non opérationnel, en étant par exemple à la tête d’un conseil de surveillance, et installe son successeur au poste de directeur général. » À défaut d’anticipation, comme l’indique Bpifrance, le dirigeant prend un risque, celui d’un successeur qui « aura du mal à trouver sa place. »*$ C’est donc logiquement la pérennité même de l’entreprise qui doit pousser le dirigeant à se pencher sur la question de sa succession : « cela lui permettra de projeter l’entreprise sur une trajectoire à moyen-long terme, souligne Hélène de Prévoisin, en dépassant les motivations parfois personnelles*$ qui le poussent à rester en poste. »
• «La cession de l’entreprise ouvre bien évidemment la question de sa valorisation, laquelle se travaille en amont en démontrant sa dynamique de création de valeur, qui peut fluctuer en fonction de la conjoncture (cf. les acteurs de la Défense*$ actuellement), ou la résilience de son modèle économique particulièrement appréciée dans la période actuelle, éclaire Hélène de Prévoisin. Cela permet aussi de corriger ses faiblesses intrinsèques qui en diminuent la valeur comme la dépendance à un homme clé, à un client ou un fournisseur. Une transmission bien préparée permet souvent de céder son entreprise à un tiers ou à un membre de sa famille à une valeur intéressante et dans des conditions fiscales optimisées*$. »
• « Une succession réussie se fait rarement en une seule opération capitalistique, alerte Hélène de Prévoisin. D’où, encore une fois, la nécessité de la prévoir suffisamment tôt. Le premier temps est celui de la diversification du patrimoine de l’actionnaire-dirigeant, souvent concentré dans son entreprise. Cette monétisation peut se faire via l’entrée au capital d’un fonds d’investissement minoritaire et/ou la mise en place d’un financement bancaire au travers d’une opération à effet de levier.  La majorité du capital sera cédée quelques années plus tard, avec l’appui d’une équipe managériale qui aura participé à la création de valeur et aura la capacité d’en reprendre les rennes.
• « Une succession bien anticipée place la cession dans des conditions optimales du point de vue du financement accordé à l’acquéreur. Une banque a besoin de réassurance pour financer ce dernier. La performance présente de l’entreprise ne suffit pas. Une gouvernance établie et sécure (actionnariats et dirigeants) et des perspectives bien dessinées sont des paramètres essentiels pour asseoir cette réassurance et activer des leviers de financement conséquents, pointe Hélène de Prévoisin. D’autant que la banque a vocation à proposer une approche globale du financement non seulement de l’acquisition, en s’associant à un fonds de dette par exemple, mais également de l’entreprise elle-même : financement de l’exploitation et de ses projets de développement. »
• L’anticipation permet aussi de s’entourer de partenaires de choix. «Sollicitée en amont de l’opération, une expertise bancaire qui s’appuie sur une connaissance fine des spécificités régionales permet de mettre le ou les dirigeants en relation avec les conseils externes nécessaires pour réaliser les audits, établir un rapport de valorisation, ou encore garantir la qualité de l’information financière requise dans ce type d’opérations, ajoute Mélanie Lamercerie, responsable des financements structurés pour la Direction Régionale Centre-Est de La Banque Postale. Au regard de l’importance des PME et ETI familiales dans l’écosystème territorial, il s’agit d’une dimension à ne surtout pas négliger. » De plus, la banque peut mettre à disposition « toutes ses expertises internes, au service de l’opération et de ses parties prenantes, par exemple, la Salle des Marchés ou un ingénieur patrimonial de Louvre Banque Privée » poursuit Mélanie Lamercerie.