La santé financière des entreprises au dernier trimestre 2020 sera fragile : la culture cash et des financements spécifiques comme remèdes
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La santé financière des entreprises au dernier trimestre 2020 sera fragile : la culture cash et des financements spécifiques comme remèdes

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Si côté trésorerie, la période mars à juin a été compliquée, les vraies difficultés sont attendues à compter d’octobre, tant pour les liquidités que pour les fonds propres. Comment les entreprises peuvent-elles se prémunir ? Voici plusieurs pistes.

Les chiffres parlent et traduisent une réalité alarmante :  entre janvier et le confinement, on constate un retard de plus de 10 jours sur factures émises en France depuis le début du confinement et une baisse de 13 % sur le nombre de factures payées chaque semaine par les entreprises depuis la mi-mars selon l’étude Sidetrade/KPMG, parue le 14 mai 2020. Et ce sont les entreprises qui fournissent des services et de la prestation intellectuelle qui subissent les retards de paiement les plus importants, comparées aux entreprises délivrant des biens ou du transport. Logiquement, le confinement a nui aux trésoreries des entreprises. Plus largement, la période de mars à juin ne leur a pas permis de reconstituer de la trésorerie. Or, toujours selon les constatations et les modélisations de l’étude Sidetrade/KPMG, durant la période juin-octobre, le niveau de liquidités ne repartira pas à la hausse, alors que les besoins de financements, si. En effet, cette période aura vu la fin du dispositif de chômage partiel en soutien à la masse salariale et des reports fiscaux, une capacité à générer du chiffre d’affaires limitée, une accumulation des factures clients non payées (les non échues, les échues non encore payées, mais aussi les non payées !). En regard, il y a les salaires à payer, la nécessité de produire à nouveau, de refaire des stocks… 

 

Culture cash et fonction finance

Il faut donc impérativement pour les entreprises développer la culture cash en s’appuyant pour ce faire sur la fonction financière de l’entreprise.

Il s’agit tout à la fois de mette en place ou de développer, selon la maturité de la société un outil prévisionnel de trésorerie qui permet d'anticiper les difficultés de la société et d'y répondre efficacement et parallèlement d’impliquer les divers maillons de la chaîne de l'entreprise dans cette recherche du cash. Compte tenu du contexte, les experts s’accordent sur le fait qu’obtenir un prévisionnel agile pour anticiper les besoins à 6-12 mois est essentiel. Il reviendra aussi à la finance de mettre en place un suivi des factures pertinent et modélisé, prévoyant par exemple une relance du client à 15 jours de l’échéance par un mail et une semaine avant par un appel téléphonique : il s’agit ici de nourrir la relation client pour limiter les retards de paiement (vérifier que toutes les mentions requises par le logiciel de facturation du client sont bien présentes) ou au pire anticiper le retard ou le non-paiement de la facture afin d’ajuster l’outil de prévision. 

 

Culture cash et commerciaux, culture cash et direction

Il faut diffuser la culture cash, aussi auprès des commerciaux. Cela ne veut pas dire leur faire parvenir des fichiers Excel sur le niveau de trésorerie actuel et attendu, mais bien de leur parler trésorerie autour d’échanges concrets, leur donner les clés pour qu'ils en parlent à leur tour à leurs clients. Car les commerciaux sont sensibles au chiffre d’affaires signé, pas à l’encaissement, et ne sont donc pas à l’aise pour parler de cela avec leurs contacts.

Point essentiel : cet impératif de culture cash doit être portée par la direction ou le comex et mis en œuvre par quelqu’un de légitime. Externalisation des fonctions supports comme la facture et la gestion de la paie, finance gérée directement par la direction générale avec l’appui d’un responsable comptable, « simple » responsable administratif et financier et non pas directeur administratif et financier, fonctions SI et achats gérées indépendamment… parfois la fonction finance n’est pas incarnée par une direction dans l’entreprise. Dans une période où la culture cash devient essentielle, il faut pallier ce manque. La solution peut être de recourir à un DAF à temps partagé ou DAF de transition selon les besoins identifiés.

 

Des solutions de financements selon la situation de l'entreprise

Au sortir de plusieurs mois d’activité au ralenti et avec un mois d’aout peu propice à la facturation, les besoins de trésorerie de bien des entreprises vont excéder le montant des créances clients. En ce cas la ligne de trésorerie alliée à un gage sur stock s’avère une solution très appropriée : la quotité de crédit à court terme accordée est calculée en fonction du prix de revient et du caractère fongible du stock. Tous les types de matières premières, de marchandises, de produits semi-finis et finis peuvent donner lieu à une avance sur stock.

 Dans une situation où les créances clients de l’entreprise sont à un haut niveau, c’est logiquement l’affacturage qui aura du sens en ce qu’il constitue la solution de financement la plus adaptée.

Autre hypothèse, si l’entreprise est cette fois propriétaire de biens immeubles ou meubles à usage professionnel identifiables à usage durable et amortissable. Ici l’entreprise peut avoir intérêt à recourir à la cession-bail ou lease back desdits biens afin de dégager de la trésorerie. Cette technique qui requiert de céder un actif à une banque et simultanément de le reprendre en location auprès de la même structure peut concerner tant des immeubles que des biens meubles comme du matériel de transport, de l’équipement industriel, médical,  du matériel de BTP, de levage et de manutention,  ou bien encore du matériel d’imprimerie, informatique, bureautique, agricole…

Il faut néanmoins garder à l’esprit que le lease back sur un bien immeuble est une solution couramment mise en place alors qu’elle est beaucoup plus confidentielle sur des biens meubles.

Enfin, dans cette logique de pilotage fin à horizon 6-12 mois, les entreprises vont rencontrer des problèmes de solvabilité avec la dégradation de leurs fonds propres issus des pertes à venir.  Cette sécurisation des fonds propres ou quasi-fonds propres est donc un élément stratégique essentiel pour garantir leur pérennité.