Début de mandat : une check-list pour faire face à l’incertitude

Le nouveau mandat municipal (2020-2026) va s’ouvrir dans un environnement relativement contraint. Dépenses de fonctionnement contractuellement encadrées,  probable réforme de la DGF, suppression de la taxe d’habitation sur fond de ras-le-bol fiscal : le cadre dans lequel va pouvoir se déployer le programme de la nouvelle équipe municipale est en partie indéfini. Une incertitude qui pèse sur la capacité des collectivités à investir. D’autant que sommées de contribuer à l’assainissement des comptes publics, ces mêmes collectivités seront à l’avenir probablement incitées à se désendetter.

Il n’en reste pas moins qu’en dépit de ces contraintes, la santé financière des collectivités locales est globalement solide. En fonctionnement, les dépenses de fonctionnement des communes et EPCI étaient en recul de -0,6 % en 2018⁽¹⁾. Et ceci en partie du fait du recul des charges financières, avec des taux historiquement bas et un recours modéré à l’emprunt nouveau. Prudentes, les municipalités ont renforcé leur épargne brute sur la même période (+8,5 %⁽²⁾). Même si elle est inférieure au mandat précédent⁽³⁾, la reprise des investissements est particulièrement soutenue dans le bloc communal en 2018.

Dans un tel contexte, évaluer les marges de manœuvre dont disposeront les nouveaux élus locaux est un préalable incontournable. Sur la base d’indicateurs économiques et financiers, il s’agit d’établir un état des lieux de la situation de la collectivité. Cela en évaluant sa situation financière au travers des grands équilibres rétrospectifs : structure des dépenses et recettes de fonctionnement, constitution de soldes d’épargne et épargne disponible, financement de l’investissement, endettement, trésorerie…

La Banque Postale propose pour ce faire un outil d’analyse comparative qui permet d’évaluer la situation d’une collectivité au regard d’autres qui lui ressemblent, pour mieux comprendre ses propres spécificités.

Le début de mandat est une année transitoire. La nouvelle équipe ne dispose en effet que de peu de marge sur le budget primitif qui devra être voté d’ici le 1^er mai.

Les premiers mois suivant l’élection doivent être consacrés à une analyse des « coups partis », les projets de l’ancienne équipe dont il faut décider s’ils doivent, ou non, être poursuivis.

L’année 1 est aussi celle d’une montée en compétences. Si la nouvelle équipe en est à son premier mandat, elle peut s’appuyer sur les agents en place. Mais aussi sur les différents interlocuteurs spécialisés de la commune : intercommunalité, préfecture, centre de gestion, comptable…

Il est recommandé de prendre appui sur les associations d’élus. Et de se former grâce aux modules mis à disposition des nouveaux élus, notamment par La Banque Postale en partenariat avec Mairie 2000.

Outil clé de projection pluriannuelle, le plan d’investissement permet à la collectivité de planifier ses opérations de manière coordonnée avec son programme de financement. La construction de celui-ci repose sur un scénario au fil de l’eau tenant compte :

• De la reproduction des évolutions passées,
• Des principales évolutions prévisibles des postes de fonctionnement,
• Des engagements déjà pris tant en fonctionnement qu’en investissement

Il conviendra ensuite d’ajouter les projets du mandat et de mesurer leurs impacts.

Construire une stratégie financière peut impliquer de définir un scénario « stress test », prévoyant une augmentation des dépenses ou des baisses substantielles de ressources et d’autres scénarios afin de mesurer les conditions de réalisation des projets.

Les leviers possibles sur les recettes étant très limités, il est utile de recenser les subventions ou autres financements mobilisables pour vos projets. Certains investissements présentent un profil plus favorable que d’autres. C’est le cas des projets liés à la transition énergétique. Ils peuvent être subventionnés ou bénéficier de certificats d’économie d’énergie et peuvent générer des économies de fonctionnement.

Votre chargé d’affaires de La Banque Postale pourra également vous aiguiller sur les emprunts les plus appropriés pour mener vos projets.

Pour les nécessaires arbitrages à effectuer, les projets doivent être appréhendés dans leur globalité, en intégrant notamment le coût de fonctionnement des équipements et leur niveau de subventionnement.

Il est parfois judicieux de repenser le périmètre d’action. Il conviendra d’étudier les compétences des groupements auxquels votre commune appartient. Ainsi, certains de vos projets seront menés à l’échelon intercommunal ou à celle d’un syndicat de collectivités. Cette échelle pourra permettre une mutualisation des moyens et le pilotage par une ingénierie de projets plus poussée.

Pour réaliser les projets de l’équipe municipale, il est enfin possible d’impliquer d’autres acteurs publics et privés : SEM, SPL, associations, partenaires, délégataires… Ceci pour optimiser le coût des investissements, mutualiser leur financement et mobiliser toutes les énergies en vue de leur succès.

En début de mandat, lors de l’installation du conseil municipal, un certain nombre de décisions doivent être prises concernant le fonctionnement de la collectivité. Ces décisions formeront le socle du fonctionnement de la commune pour l’ensemble du mandat.

Il est notamment nécessaire de définir le partage de compétences entre le conseil municipal et le maire. Cette étape se formalise par une délibération-cadre, qui détermine le champ d’intervention du maire sur un certain nombre de compétences qui lui sont déléguées.

Ces dispositions doivent être définies de manière suffisamment précise. L’idée est que le maire dispose d’une feuille de route claire, avec des limites précises lui permettant d’agir selon des règles de fonctionnement bien établies en amont. La délégation sera ainsi plus opérante et permettra un fonctionnement efficace.

Une délégation insuffisamment précise est par ailleurs susceptible d’être sanctionnée par le juge administratif.